Роли собственника на разных этапах развития бизнеса: когда менять свою роль
Роли собственника на разных этапах развития бизнеса: когда менять свою роль
Условно развитие компании можно разделить на пять крупных этапов:
создание и запуск бизнеса;
формирование устойчивой компании;
быстрый рост;
зрелый бизнес;
крупная компания или группа компаний.
На каждом этапе собственнику приходится отвечать на разные вопросы. Сначала главный вопрос звучит как «Как сделать так, чтобы бизнес выжил и заработал?». Затем появляется вопрос «Как сделать так, чтобы компания могла работать без моего постоянного присутствия?». Позже собственник начинает думать уже о стоимости бизнеса, распределении капитала, новых направлениях и преемственности.
Изменение этих вопросов показывает, как должна меняться роль владельца.
1. Создание бизнеса: собственник — главный источник решений
На начальном этапе собственник определяет направление развития, принимает основные решения, контролирует деньги, договаривается с ключевыми людьми и лично решает возникающие проблемы.
В этот период высокая вовлеченность собственника является преимуществом. Компания еще слишком мала, чтобы создавать сложную систему управления, а скорость принятия решений имеет большое значение.
Собственнику необходимо понимать:
какую экономическую модель он строит;
сколько денег требуется компании для работы;
какие расходы действительно необходимы;
когда бизнес должен выйти на устойчивую прибыль;
какие обязательства возникают у компании;
какие риски собственник готов принимать.
Главная ошибка собственника
На первом этапе опасно преждевременно создавать громоздкую систему управления.
Забегая вперед: не менее опасно считать, что созданный вручную бизнес навсегда должен зависеть от основателя. Пока собственник лично принимает большинство решений, он хорошо контролирует ситуацию, но компания одновременно остается сильно зависимой от одного человека.
2. Формирование устойчивой компании: собственник — руководитель и создатель правил
Когда бизнес уже доказал свою жизнеспособность, перед собственником возникает новая задача. Теперь недостаточно самому хорошо работать: необходимо создать компанию, которая способна работать предсказуемо.
На этом этапе собственник начинает переходить от личного управления к управлению через правила, руководителей и понятные зоны ответственности. Именно здесь особенно остро возникает проблема делегирования полномочий. Владелец может продолжать лично контролировать все вопросы, но рост компании постепенно делает такой подход слишком дорогим по времени.
Собственнику необходимо определить:
какие решения остаются на его уровне;
какие решения передаются руководителям;
кто отвечает за финансовый результат и выполнение планов;
какие показатели собственник регулярно контролирует;
какие вопросы руководители должны решать самостоятельно;
в каких случаях руководитель обязан обращаться к владельцу.
Главная ошибка собственника
Частая проблема заключается в псевдоделегировании. Собственник формально передает полномочия, но продолжает вмешиваться в каждое решение. Получается, что руководители получают ответственность, но не получают права самостоятельно принимать решения. Собственник остается перегруженным, а руководители привыкают ждать указаний сверху.
Настоящее делегирование означает передачу не только задачи, но и необходимого объема полномочий при сохранении контроля за результатом.
3. Быстрый рост: собственник — стратег и распределитель ресурсов
Количество решений уже невозможно удерживать на одном уровне. В компании появляются руководители, несколько направлений деятельности, более сложная финансовая структура и значительный объем обязательств. В этот момент собственник должен постепенно перестать быть главным диспетчером компании.
На первый план выходят вопросы:
какие направления бизнеса развивать или закрывать;
сколько прибыли направлять на развитие, оставлять в компании или изымать;
какие риски допустимы;
какие руководители способны отвечать за самостоятельные участки бизнеса;
какие решения необходимо принимать сейчас, чтобы через несколько лет получить нужный результат.
Именно на этой стадии особенно важна финансовая картина бизнеса. Собственнику необходимо видеть не только текущую прибыль, но и денежный поток, долговую нагрузку, потребность в инвестициях, стоимость активов и возможные сценарии развития.
По мере роста компании прежняя система управления начинает создавать кризисы: сначала возникает проблема лидерства, затем проблема автономии, контроля и координации. Чем крупнее становится компания, тем меньше решений владелец должен принимать лично и тем больше внимания ему следует уделять качеству самой системы принятия решений.
Главная ошибка собственника
На этом этапе собственник часто пытается сохранить ощущение полного контроля. Он начинает регулярно вмешиваться в работу руководителей, участвовать в совещаниях по текущим вопросам и лично разбирать многочисленные проблемы. Предприниматель получает парадоксальную ситуацию: бизнес вырос, а рабочий день собственника стал еще тяжелее.
Выход заключается не в том, чтобы перестать контролировать компанию. Напротив, контроль должен стать более качественным. Собственник должен контролировать результаты, риски, деньги, ключевые решения и руководителей, а не каждое действие сотрудников.
4. Зрелый бизнес: собственник — архитектор системы
На зрелом этапе компания уже способна функционировать без ежедневного участия владельца. Именно здесь возникает важный критерий качества бизнеса: может ли компания сохранять управляемость и финансовый результат, если собственник на несколько недель или месяцев отойдет от текущих вопросов? Если ответ отрицательный, бизнес по-прежнему слишком сильно зависит от владельца.
На зрелой стадии роль собственника смещается еще дальше от текущего управления. Его основными объектами внимания становятся:
долгосрочная стратегия компании;
состав и качество руководителей;
распределение капитала;
финансовая устойчивость;
система принятия ключевых решений;
риски;
защита активов;
возможная продажа бизнеса.
Здесь особенно важна работа с руководителями высшего звена. Собственник уже не может оценивать компанию только по тому, насколько хорошо он сам понимает происходящее. Он должен создать такую систему управления, при которой сильные руководители способны принимать решения в интересах бизнеса даже без постоянных указаний владельца.
Что контролировать собственнику зрелого бизнеса
Разделить контроль можно на несколько уровней.
1. Результат
Понимать, соответствует ли фактический результат поставленным целям.
2. Деньги
Видеть движение денежных средств, прибыль, обязательства, инвестиции и потребность бизнеса в капитале.
3. Риски
Заранее понимать, какие события способны существенно повлиять на стоимость и устойчивость компании.
4. Люди, принимающие ключевые решения
Если от одного руководителя зависит слишком многое, это становится риском собственника.
5. Будущее компании
Регулярно отвечать на вопрос, какой должна стать компания через три, пять или десять лет и что необходимо сделать уже сейчас.
5. Крупный бизнес или группа компаний: собственник — владелец капитала
На следующем уровне собственник все меньше занимается непосредственно одной компанией и все больше управляет совокупностью активов. Если у предпринимателя несколько компаний, направлений или значительных вложений, нужно оценивать весь портфель активов с точки зрения доходности, рисков, потребности в капитале и перспектив.
Вопросы собственника становятся еще более стратегическими:
куда вкладывать капитал;
какие активы развивать или продавать;
где допустимо принимать высокий риск;
как формировать резерв капитала;
кто будет руководить отдельными компаниями;
как устроить систему контроля группы;
как обеспечить преемственность.
На этом уровне особенно важно различать собственность и управление. Человек может владеть компанией и при этом не быть ее генеральным руководителем. Более того, для крупного бизнеса такое разделение часто становится необходимым.
Собственник определяет цели владения, назначает руководителей, устанавливает правила контроля и принимает решения о капитале. Руководители отвечают за достижение поставленных целей в рамках предоставленных полномочий.
Так постепенно формируется модель, при которой бизнес становится самостоятельным активом, а не просто продолжением личности предпринимателя.
Как понять, что собственнику пора менять свою роль
Не всегда переход на следующий этап определяется размером выручки. Иногда компания остается небольшой по финансовым показателям, но уже требует иной модели управления. В другом случае крупный бизнес может сохранять предпринимательскую модель управления благодаря особенностям отрасли и сильной команде.
Поэтому собственнику полезно ориентироваться на признаки, которые появляются непосредственно в управлении.
1. Все решения по-прежнему идут через владельца
Если руководители регулярно спрашивают разрешение даже по вопросам своей ответственности, полномочия распределены неправильно.
2. Собственник постоянно занят текущими вопросами
Если большая часть времени уходит на решение проблем сотрудников, согласование расходов и разбор оперативных ситуаций, у владельца остается слишком мало времени на развитие компании и управление капиталом.
3. Без собственника компания заметно теряет эффективность
Это один из наиболее важных признаков. Если после отсутствия владельца процессы замедляются, решения откладываются, а руководители перестают действовать самостоятельно, компания остается зависимой от одного человека.
4. Собственник не может точно сказать, кто отвечает за результат
Когда несколько руководителей участвуют в одном участке работы, но никто не несет конечной ответственности, проблемы начинают подниматься на уровень владельца.
5. Компания растет быстрее, чем система управления
Новые направления, сотрудники и финансовые обязательства появляются быстрее, чем правила принятия решений. В результате прежняя система управления начинает тормозить развитие.
6. Собственник перестает понимать, куда направлять капитал
На определенном этапе денег в бизнесе может становиться достаточно, но решений об их использовании становится больше. Тогда собственнику необходимо переходить от управления прибылью к управлению капиталом.
Вывод
Роль собственника бизнеса меняется вместе с самим бизнесом, поэтому один из самых полезных вопросов звучит так: «Соответствует ли моя текущая роль тому этапу развития, на котором находится мой бизнес?».
Если компания выросла, а собственник по-прежнему работает в режиме первого года существования, возможно, самой компании уже нужна новая роль ее владельца.