Практически каждый предприниматель оказывается перед одним и тем же выбором. Появляется идея нового бизнеса, клиенты начинают спрашивать о смежной услуге, партнер предлагает совместный проект, просто возникает ощущение, что текущий рынок уже не дает прежнего роста. Так рождается вопрос: развивать то, что уже работает, или запускать новое направление?
Это вопрос управления ограниченными ресурсами. Их три:
Деньги иногда можно привлечь извне, а вот внимание собственника невозможно масштабировать. Именно поэтому многие компании начинают терять эффективность, когда пытаются реализовать слишком много идей одновременно.
Это вопрос управления ограниченными ресурсами. Их три:
- внимание собственника;
- управленческая команда;
- деньги.
Деньги иногда можно привлечь извне, а вот внимание собственника невозможно масштабировать. Именно поэтому многие компании начинают терять эффективность, когда пытаются реализовать слишком много идей одновременно.
Почему собственники начинают искать новые направления
Если посмотреть на большинство историй запуска новых проектов, редко причиной становится глубокий стратегический анализ — гораздо чаще решение принимается эмоционально: «рынок уже не тот», «надо искать новые источники дохода», «все вокруг расширяются», «не хочется зависеть от одного продукта», «есть свободные деньги — нужно куда-то инвестировать». Все эти причины понятны, но не всегда рациональны.
Интересно, что многие крупные компании сначала проходили противоположный путь: сперва максимально усиливали основной бизнес и только потом выходили в новые сегменты. Масштабирование обычно начинается после того, как ключевая модель доказала свою устойчивость, обеспечила предсказуемый денежный поток и сформировала управленческий запас прочности.
Рост не всегда означает новые направления
Есть одно заблуждение: если компания перестала быстро расти, значит пора запускать что-то новое. Но рост бывает разным.
Например, компания-производитель мебели за три года увеличила выручку в два раза, при этом не открыв ни одного нового направления: она автоматизировала часть процессов, снизила себестоимость, сократила сроки изготовления и увеличила средний чек — то есть стала значительно сильнее.
Обратный пример: компания открыла четыре новых направления, каждое из которых приносит небольшую прибыль, но имеет собственных сотрудников, процессы, поставщиков и проблемы. Через несколько лет собственник понимает, что работает больше, чем раньше, а прибыль почти не изменилась.
Прежде чем искать новую точку роста, стоит спросить себя, действительно ли текущая компания исчерпала свой потенциал. Может оказаться, что нет: часть клиентов покупает только один продукт, повторных продаж почти нет, процессы до сих пор завязаны на собственнике, а часть прибыли теряется из-за неэффективных решений. Это не проблема рынка, а внутренний резерв роста, и его реализация обычно обходится дешевле, чем запуск нового бизнеса.
Новое направление — это всегда новый бизнес
Многие воспринимают запуск новой услуги как небольшое расширение, но на практике это редко так. Строительная компания решает открыть дизайн-студию: вроде бы логично, ведь клиенты те же самые. Но быстро выясняется, что нужны другие специалисты, другие стандарты качества, другие процессы продаж, другое управление проектами, другая экономика и другой цикл сделки.
Фактически появляется второй бизнес рядом с первым, и главный вопрос, который стоит задать себе заранее: вы действительно открываете новое направление или создаете еще одну компанию под тем же брендом? Если верен второй вариант, то и относиться к проекту нужно соответствующим образом.
Самый дорогой ресурс — не деньги
Многие собственники считают главным ограничением капитал, но практика показывает обратное: деньги можно заработать, привлечь инвестора или получить кредит, а вот управленческое внимание найти гораздо сложнее. Каждый новый проект требует регулярных решений, контроля, встреч, найма сотрудников, разрешения конфликтов и корректировки стратегии.
Если собственник остается главным человеком, принимающим решения, любое новое направление автоматически начинает забирать часть внимания у основного бизнеса. Именно поэтому иногда прибыль основного бизнеса снижается раньше, чем новый проект выходит хотя бы в ноль.
При этом, когда появляется идея нового бизнеса, обычно считают только очевидные расходы (аренду, оборудование, фонд оплаты труда, маркетинг, закупки), но почти никогда не считают стоимость управленческого внимания, хотя именно она становится самой дорогой инвестицией. Если сегодня собственник тратит на управление компанией 40 часов в неделю, то после запуска второго бизнеса редко получается уложиться в те же часы: время легко может вырасти до 55–60 часов.
Когда новое направление действительно имеет смысл
Основной бизнес работает без постоянного участия собственника
Это, пожалуй, главный критерий. Если каждый отпуск превращается в кризис, без собственника невозможно принять большинство решений и все ключевые сотрудники идут только к владельцу — проблема в незрелости системы управления. Новый бизнес только усилит эту зависимость.
Есть свободные управленческие мощности
Обычно считают только деньги: «у нас накопилось 30 миллионов рублей», но почти никто не задает вопрос, кто будет заниматься новым направлением каждый день. Если ответ звучит «первое время я сам», это тревожный сигнал. Пожалуй, именно так начинаются проекты, которые через год становятся источником хронического стресса.
Основной рынок действительно ограничивает рост
Например, рынок достиг насыщения, компания занимает значительную долю, дальнейший рост становится слишком дорогим или спрос перестает увеличиваться. В такой ситуации поиск новых источников выручки это логичная часть долгосрочной стратегии. Но важно понимать разницу: новое направление должно решать проблему ограниченного роста, а не проблему скуки собственника.
Есть очевидная синергия
Самые сильные расширения используют уже существующие преимущества компании: клиентскую базу, производственные мощности, команду, бренд, логистику, экспертизу. Если для нового бизнеса приходится строить практически все заново, это уже не развитие существующей компании, а запуск стартапа внутри действующего бизнеса, и относиться к рискам нужно соответствующим образом.
Диверсификация — не страховка от проблем
Есть известная фраза: «не складывайте все яйца в одну корзину». Из-за нее многие предприниматели воспринимают диверсификацию как универсальный способ снизить риски: если один бизнес начнет проседать, второй его поддержит. На практике все сложнее.
Представьте компанию с выручкой 100 миллионов рублей в год и операционной прибылью 20 миллионов. Собственник запускает второе направление, которое первые полтора года не приносит прибыль и требует постоянных вложений. Основной бизнес начинает финансировать новый, и если на основном рынке появляются сложности, денег перестает хватать сразу двум направлениям. Получается парадокс: вместо снижения риска компания его увеличивает.
Исследования по стратегии диверсификации показывают, что она создает ценность далеко не всегда, а компаниям на развивающихся рынках стоит относиться к расширению особенно осторожно: дополнительные направления часто увеличивают сложность управления быстрее, чем создают дополнительную стоимость.
Как понять, что причина открыть новое направление правильная
Есть простой тест: попробуйте закончить предложение «Мы открываем новое направление потому, что...». Если продолжение звучит как «мы уже не знаем, как расти», «в текущем бизнесе стало скучно», «конкуренты тоже этим занимаются» или «хочется попробовать что-нибудь новое» — решение, скорее всего, эмоциональное.
Если же ответ такой: «мы уже несколько лет не можем удовлетворить запросы существующих клиентов», «новое направление усиливает основной бизнес», «у нас уже есть команда, которая может этим управлять» или «мы протестировали гипотезу на небольшом масштабе» — вероятность успешного запуска значительно выше.
Пять вопросов перед запуском нового направления
1.Основной бизнес стабильно генерирует прибыль?
Если прибыль нестабильна, новое направление не решит проблему, но добавит еще одну.
Если прибыль нестабильна, новое направление не решит проблему, но добавит еще одну.
2.Может ли компания работать без вашего ежедневного участия?
Если нет, сначала стоит инвестировать в управление. Иначе получится два бизнеса, полностью завязанных на одном человеке.
Если нет, сначала стоит инвестировать в управление. Иначе получится два бизнеса, полностью завязанных на одном человеке.
3.Кто станет руководителем нового направления?
Ответ «пока я сам» допустим только на этапе проверки гипотезы. Если через год ответ остается тем же, бизнес будет перегружать собственника.
Ответ «пока я сам» допустим только на этапе проверки гипотезы. Если через год ответ остается тем же, бизнес будет перегружать собственника.
4.Что произойдет, если направление три года не будет приносить прибыль?
Если компания спокойно переживет такой сценарий, уровень риска приемлем; если же запуск финансируется последними свободными деньгами, цена ошибки становится слишком высокой.
Если компания спокойно переживет такой сценарий, уровень риска приемлем; если же запуск финансируется последними свободными деньгами, цена ошибки становится слишком высокой.
5.Усиливает ли новый бизнес существующий?
Лучшие проекты увеличивают средний чек, помогают удерживать клиентов, снижают стоимость привлечения, делают компанию менее зависимой от одного продукта и используют уже существующие компетенции команды. Если связи нет — стоит спросить себя, почему этот бизнес вообще должен запускаться именно внутри существующей компании.
Лучшие проекты увеличивают средний чек, помогают удерживать клиентов, снижают стоимость привлечения, делают компанию менее зависимой от одного продукта и используют уже существующие компетенции команды. Если связи нет — стоит спросить себя, почему этот бизнес вообще должен запускаться именно внутри существующей компании.