Как принимать непопулярные решения в бизнесе и не терять авторитет
Для владельца бизнеса одна из самых сложных управленческих задач возникает тогда, когда правильное для компании решение почти наверняка вызовет недовольство сотрудников, руководителей или партнеров.
В такой ситуации собственник сталкивается сразу с двумя рисками:
- первый связан с самим решением: оно может оказаться ошибочным или недостаточно подготовленным;
- второй связан с его подачей: даже обоснованное решение способно подорвать доверие к руководителю, если люди увидят в нем непоследовательность, несправедливость или попытку переложить ответственность.
Даже опытные руководители могут ошибаться, когда оказываются под влиянием собственных установок и привычных способов оценки ситуации. Поэтому качество решения начинается с честной проверки собственных мотивов и исходных данных.
Почему собственнику особенно трудно принимать непопулярные решения
У наемного руководителя и собственника бизнеса разная цена управленческой ошибки. Собственник отвечает не только за текущий результат, но и за стоимость компании, финансовую устойчивость, отношения между ключевыми людьми и перспективу бизнеса на годы вперед.
При этом собственник часто находится внутри созданной им системы отношений. Он лично знает сотрудников, вместе с некоторыми из них пережил сложные периоды, помнит их вклад в развитие компании. Поэтому решение, которое на бумаге выглядит очевидным, на практике может восприниматься как личная потеря.
Еще может быть желание сохранить образ хорошего руководителя. Собственнику бывает трудно сказать: «Мы прекращаем этот проект», «Мы меняем условия», «Эта должность больше не нужна», «Я не буду продолжать финансировать это направление». Возникает соблазн отложить разговор, смягчить решение настолько, что оно перестает быть понятным, или сначала добиться всеобщего согласия.
Но управленческая роль собственника как раз заключается в том, чтобы принимать решения, за последствия которых он готов отвечать.
Авторитет руководителя не равен популярности
Популярный руководитель может пользоваться симпатией команды, но при этом избегать сложных решений. Авторитетный руководитель способен принять решение, которое вызовет раздражение, и при этом сохранить уважение людей.
Разница проявляется особенно ясно в кризисных ситуациях. Когда компания сталкивается с падением прибыли, избытком расходов или необходимостью серьезных изменений, сотрудники наблюдают не столько за самим решением, сколько за поведением собственника. Они пытаются понять, способен ли руководитель выдерживать давление, признавать ошибки, объяснять свои действия и последовательно доводить начатое до конца.
Доверие к руководителю формируется именно через наблюдаемое поведение. Исследования доверия в организациях связывают его с последовательностью действий, надежностью руководителя и понятностью его решений. В среде с высоким доверием людям проще взаимодействовать и быстрее решать рабочие вопросы.
Поэтому непопулярное решение само по себе не разрушает авторитет. Гораздо опаснее ситуация, когда собственник сначала объявляет одно решение, затем отступает под давлением, а спустя некоторое время возвращается к первоначальному варианту. В этот момент сотрудники получают сигнал: решение руководителя можно изменить, если достаточно долго сопротивляться.
Шаг первый: отделить необходимость решения от желания доказать свою власть
Перед тем как объявлять непопулярное решение, собственнику полезно задать себе несколько неудобных вопросов.
- Почему я хочу принять это решение?
- Какую проблему оно действительно решает?
- Что произойдет, если ничего не менять в течение трех, шести или двенадцати месяцев?
- Какие факты говорят в пользу моего решения, а какие против него?
- Что должно произойти, чтобы я признал решение ошибочным?
Если собственник не может объяснить критерии, по которым он принимает решение, существует риск, что непопулярность будет компенсироваться демонстрацией власти. Тогда обсуждение быстро превращается в спор о том, кто главный, а бизнес получает дополнительный конфликт. А у грамотного управленческого решения есть понятная логика, критерии и ответственность за результат.
Шаг второй: не подменять решение голосованием
Собственнику действительно важно выслушать руководителей и сотрудников, которых затронет изменение, но это не значит передачу права окончательного выбора. Если решение уже принято, не стоит создавать видимость голосования. Фраза «Давайте вместе решим, закрывать ли направление» при уже определенном намерении закрыть его только увеличит недоверие.
Гораздо честнее сказать:
«Я выслушал аргументы руководителей и сотрудников. После этого принял решение закрыть направление. Теперь нам нужно обсудить порядок перехода и последствия для компании».
Окончательное решение остается за собственником, который несет ответственность.
Шаг третий: объяснять причины, а не оправдываться
После объявления непопулярного решения у собственника часто возникает желание убедить всех, что он прав. Это естественная реакция, но она может привести к обратному результату.
Чем больше руководитель пытается доказать свою правоту, тем чаще разговор уходит от сути решения к спору о деталях. Сотрудники начинают искать слабые места в аргументации, а собственник — новые доводы в защиту уже принятого решения.
Продуктивнее объяснять ход рассуждений. Например:
«За последний год расходы выросли на 18 процентов, а направление не вышло на запланированный объем. Мы проверили несколько вариантов развития и пришли к выводу, что дальнейшее финансирование не в интересах компании. Поэтому я принимаю решение остановить направление с 1 октября. Сейчас буду заниматься организацией корректного перехода».
Здесь нет требования согласиться, но есть факты, вывод, решение и ответственность руководителя.
Шаг четвертый: заранее определить, что обсуждается, а что уже решено
Одно из главных правил для собственника можно сформулировать так: обсуждать нужно то, что действительно можно изменить.
Если решение о сокращении расходов окончательное, обсуждать стоит способы сокращения, сроки и последствия. Если принято решение заменить руководителя, можно обсуждать порядок передачи дел, но не создавать ложную надежду на отмену решения.
Например:
«Мы сокращаем административные расходы на 15 процентов, потому что нужно сохранить финансовую устойчивость компании. Мы готовы обсудить, какие именно расходы сократить в первую очередь и как сделать это с минимальным ущербом для работы. В течение недели руководители подразделений представят предложения».
Шаг пятый: не скрывать цену решения
Непопулярное решение почти всегда имеет цену. Если собственник делает вид, что никаких потерь не будет, доверие может пострадать сильнее, чем от самого решения. Изменения будут, и люди это понимают.
Сильнее звучит позиция, когда руководитель понимает последствия собственных решений:
«Да, для части сотрудников это решение будет неприятным. Я понимаю последствия. Мы принимаем его потому, что считаем сохранение финансовой устойчивости компании важным. При этом мы берем на себя обязательство сделать переход максимально предсказуемым и заранее сообщить о каждом следующем шаге».
Что делать, если сотрудники открыто сопротивляются
Люди могут сопротивляться потому, что теряют привычные условия, полномочия, доход, статус или ощущение определенности. Поэтому собственнику важно различать несогласие с решением и нарушение договоренностей после принятия решения.
На этапе обсуждения сотрудник может сказать: «Я считаю это ошибкой». Руководителю полезно услышать аргумент и проверить собственные выводы.
После окончательного решения ситуация меняется. Если человек говорит: «Я не согласен», это его право. Если он начинает сознательно препятствовать исполнению принятого решения, вопрос уже относится к ответственности и управлению.
Эта граница должна быть обозначена спокойно и без угроз:
«Я понимаю, что вы не согласны с решением. Вы имеете право так считать. При этом решение принято, и я ожидаю его исполнения в рамках ваших полномочий».
Когда непопулярное решение действительно стоит пересмотреть
Твердость не означает упрямство. Собственнику стоит пересмотреть решение, если появились новые факты, которых не было на момент принятия решения, изменились внешние условия, обнаружилась существенная ошибка в расчетах или первоначальная гипотеза оказалась неверной.
Если руководитель готов менять решение при появлении новых существенных данных, люди видят не слабость, а способность управлять реальностью.
Как собственнику подготовиться к сложному разговору
Перед объявлением непопулярного решения полезно подготовить для себя ответы на пять вопросов:
- Какую проблему решает это решение?
- Почему решение нужно принять сейчас?
- Какие альтернативы мы рассмотрели?
- Какие последствия затронут сотрудников и компанию?
- Что именно мы готовы изменить после обсуждения, а что менять не будем?
Если ответы есть, разговор с командой обычно становится значительно спокойнее. Собственнику не приходится импровизировать, защищаться от каждого возражения и придумывать объяснения на ходу.